33岁即任原上海文广新闻传媒集团总裁的黎叔在中国传媒界是一个独特的存在。他既是正局级行政官员，又是传媒企业家。他位居体制深处，却对市场运作有天然的亲近感和投身冲动，能同时得到体制的高度支持与市场的高度赏识。
2009年10月，黎瑞刚担纲启动国内广电行业的第一例制播分离，把原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建市场化经营主体—上海东方传媒集团有限公司SMG。
由SMG、湖南广电两家地方广电集团率先发起的制播分离是中国广电行业对制度框架的第一轮破界尝试。在SMG后，湖南广电2010年1月成立湖南广播电视台和经营性主体芒果传媒，延续一贯的“小集团、大卫视”主旨，以湖南卫视为核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的、年轻的草根拥趸。反观SMG，尽管旗下的财经、时尚、动画、新媒体平台等子板块在八年间迅速壮大，SMG的卫星频道东方卫视却表现平庸。
SMG走向“大集团、小卫视”，很大程度是因为置身资源丰富、但媒体监管环境特殊的上海，另一重原因是，黎瑞刚对SMG的新布局甚为庞大，相对抑制了对传统卫视的资源倾斜。
执掌上海文广的8年里，黎瑞刚在体制内开拓出的产业空间达到极致。SMG不但从偏安一隅的上海广电集团变身全国性传媒集团，而且业务衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多形态，年收入从成立之初的17亿元增至2010年的110亿元，旗下的卡通、新媒体等资产板块正在筹划上市，财经、购物、娱乐板块也正在完成融资。
黎瑞刚能像他的好朋友默多克—那位真正的传媒大亨一样，借助金融资本的力量，让新闻集团在全球进行有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，买进、卖出，遵循市场逻辑，从而完成一家综合性传媒集团应有的自我发育吗？
黎摇了摇头：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，然后是内生性发展：在集团里面长出一些东西出来，原来做电视的长出一块做报纸、做新媒体、做电视购物频道，慢慢发展起来。要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革，这和当年的国企改革是一样的道理。”在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域整合相当艰难。2010年，SMG迈出一小步，征得广电总局的同意，SMG旗下的第一财经开始与宁夏卫视合作：前者派出团队改造宁夏卫视节目，同时拥有宁夏卫视经营权，包括广告代理。
“政策只要开一点，我们就长一点。
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